台灣電子業在十多年前曾經掀起一波分家熱潮，把品牌與代工分割開來。
當時，宏碁是最早進行代工與品牌分家的企業：他們把原本的宏碁一分為二，成為宏碁與緯創，再把宏碁與當時負責通路的宏科合併，成為新的宏碁。
這樣的分家模式，成為許多公司效法的典範；之後，又有台灣網通品牌廠商友訊的分家，同樣也是一分為二，成為友訊與明泰。
在這兩個品牌與代工業務分家的案例中，共同的特色都在於一口氣把所有研發功能都分割給代工事業，而品牌業務完全不留產品技術研發資源，全部的產品研發都交給代工來負責。
這樣的分家方式對嗎？
現在聽起來似乎有點不可思議。因為，難道品牌業者就不需要擁有研發能力嗎？
答案當然是否定的。
但在十多年前的台灣，不論是宏碁、或者是友訊，都不認為這樣的做法有問題。
有一種說法是認為，當時的考量在於品牌的價值較高，代工的價值較低；如果沒有研發，那代工就一文不值了。所以，不但要把研發切給代工事業，而且是要把完整的研發功能都切分出去。
現在回頭看這樣的分家模式，再對照這兩家業者在分家之後的命運轉折，其實都與當年的決定有一定的關係。
先苦後甘，還是先甘後苦？
「切得乾淨」一開始看起來很殘忍，但這樣或許反而最好。
宏碁比友訊好一點的原因，在於分家之後切得相對乾淨。宏碁與緯創因為各由新一代領導者接班，而兩人之間原本就是相互競爭的態勢；所以在分家之後，成為客戶與供應商之間的關係。雖然彼此有淵源，但卻也在商言商；新宏碁一上來就清楚表態，「不是非緯創不可」的。
這樣的作法對於緯創而言，當時其實是很殘忍的；但事後來看，這樣的作法，對緯創反而最好。
因為，採取相同分家模式的友訊，就是因為品牌與代工分家後「剪不斷理還亂」的特殊關係，讓友訊與明泰不但沒有達到當年決定分家的效益，反而是因為這幾年的相互拉扯撕裂，造成了極大的傷害。
近幾年友訊的營運表現節節敗退、品牌價值大幅縮水，都與當年分家沒有處理好有關。
但整體來看，宏碁與友訊的分家作法，對於品牌事業都沒有明顯加分；至少不是因為分了家，才讓品牌有更好的表現。因為，當年的分家原本就是為了代工，不是為了品牌；這是所有人都知道，卻沒有認真思考的重點。
但宏碁與友訊的分家作法，是把所有的研發重點資源全部分割給代工事業；這等於將多年修煉的元丹吐給代工事業，自己留下的就只有一副皮囊。雖然在當時，外表看起來無恙無異，但時間久了，問題就來了。
千瘡百孔的蛋糕
宏碁在分家之後，雖然靠著歐洲市場一度大鳴大放，但之後發生的事，也證明了那只是一時的煙花效果；在清掉了大筆的通路存貨之後，宏碁再度回到原點，但在此同時，其他人都已走了老遠。
在創新奶油擠花上費盡心思，但底下的蛋糕卻千瘡百孔。
因為缺乏自有研發而錯失的機會，是宏碁付出的慘痛代價；一直到現在，失去研發內力的宏碁，還是在創新蛋糕的奶油擠花上費盡心思，底下的基本蛋糕體，卻是千瘡百孔。
近一個月，宏碁與友訊都各有動作；不論是組織改組、還是喊出要世代交替，卻都沒有正視原本既有的問題，也沒有想要解決這些問題的態度。
所以，如果要問這兩家公司的轉型再造還有機會嗎？ 答案是悲觀的。
宏碁品牌可能被賣掉嗎？就算想賣，也恐怕賣不太出去。友訊品牌可能被賣掉嗎？有人想買，但沒人想賣。但越不想賣，未來就越賣不掉；因為，在不想賣的前提下，就沒有改變的動力。
分家不分心
台灣的品牌與代工分家案例，在宏碁與友訊之後，還有華碩與和碩的分家。
因為看到當年宏碁的作法有問題，華碩與和碩的分家，研發資源就是對半分的作法；兩家公司說是分家不分心，但卻也是較勁競爭得厲害，甚至讓兩家公司在分家八年之後，因為過去分家留下的股權問題幾乎撕破臉。
「分家」的重點，從來就是「分」，而不在於「家」。
只不過，華碩與和碩撕破的是人情，倒不是公司的前景；所以即使各自放話，華碩與和碩近幾年的表現，相對卻是比宏碁與友訊好上許多。
很多人喜歡說「分家不分心」、又或者是「兄弟登山、各自努力」。但說實在話，「分家」的重點，從來就是「分」，而不在於「家」。
過去台灣電子業之所以要談分家，都是因為品牌與代工業務的矛盾。大部份的狀況都是，當品牌做大了，代工客戶就生氣了；華碩施崇棠就曾在專訪中提到，當年戴爾電腦的Michael Dell曾經要求華碩要把品牌賣給戴爾，否則就不再給華碩代工訂單。[footnote]編按：請參考哈佛商業評論的〈What Marketers Misunderstand About Online Reviews〉一文。[/footnote]
但這幾年，台灣電子業較少聽到有人要分家，即使要分，也不太是用品牌與代工來分家，而是用不同的事業來切分。
由分家改為控股
最近台灣流行的是成立投控，也就是將分割的子公司納入投資控股公司旗下，就能夠更靈活進行操作，不論是要出售、合併、收購，處理起來都會更容易。
從另一個角度來看這件事，也可以發現，台灣電子業好像不如過去那麼擔心品牌與代工的衝突矛盾了。
近來廣達在雲端資料中心基礎建設的佈局就是如此，廣達子公司雲達科技大動作的與VMware、愛立信合作，打的是要用自己的品牌在美國銷售雲端資料中心解決方案的生意。
但在此同時，廣達這幾年雲端資料中心設備的代工生意卻也還在持續快速成長。與友訊同期的台灣老字號網通廠智邦，也是同樣的狀況：在代工業務與品牌業務之間，不但未見衝突，反而存有一種奇妙的協調感。
品牌與代工的定義，看起來似乎有點不同了。
過去台灣電子業公司曾經走過的分家路，有些大陸公司也正在經歷；只是，相較於台灣是以穩固代工業務為考量的分家，大陸公司更在意的是要怎麼分，才能分得更加枝繁葉茂。
