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過去十年以來,Apple的App Store這類線上軟體商店的經營模式、以及對於開發者的種種單向規範,一直都是許多爭議的來源;然而,無論你覺得這些行之有年的作法是否合理,在不久的將來之中都必然會開始改變。而這些改變又會對產業帶來什麼影響?


新一代電動車廠的本質都是「科技公司」,而不是「汽車公司」。無論從工程、商業、或是企業文化的角度看,它們跟傳統車廠的經營模式都沒有太大關係,而這也將會是帶來破壞性創新的關鍵;不過,這些公司也可能將科技業行之有年的「負面」手法帶進汽車產業。


「使命」必須要有高度、廣度,和時間的跨度,才能為目標、策略、績效指標,指出明確的內容與方向;有了宏觀的使命與願景,才不會一味追求短期效應,進而開始考慮中長期的目標、策略和指標,化危機為轉機。


對於現今這種新型態的「戰疫」,我們要有新的立法、法源依據、組織架構,再加上「無限賽局」的心態和準備,才能回到正常的生活方式,確保經濟持續發展。

在〈關於疫情升級的一些想法#5:跨界才能創新〉一文發表之後,有讀者們留言如下:

讀者A:請教程老師,這場仗還有得打,如何去定義這場防疫戰爭的勝與敗?可以用哪些量化的數字做客觀的分析嗎?

讀者B:我覺得訂定KPI怕對於幾位官員太難理解了;直接給予建議比較快。

讀者C: 「複雜科學」告訴我們,「傳播」的客體無論是「知識」、「謠言」、「病毒」,傳播行為都類似;如果目標是要讓病毒停止「傳播」,那麼死亡人數是最有效的觀察指標。

讀者A:應該還有很多量化指標可以來評估,假設是這麼單一的指標,那如何定訂標準?死亡人數多少才算防疫成功?

在以上的留言對話之中,討論到「中央流行疫情指揮中心」的績效量化指標;但在談績效指標之前,必須先瞭解指揮中心的「使命」和「目標」。

這是任何組織都應該搞清楚的最高指導原則,否則就有可能採用了錯誤的績效指標、甚至因而誤事。

組織的目標

但是在指揮中心的每日記者會中,似乎無論官員或媒體記者,都沒有興趣瞭解指揮中心的「目標」和「績效指標」究竟是什麼。

反而是我的讀者們對這個問題比較感興趣、也踴躍留言討論。那麼,我就不妨從企業的角度來分享一些看法。

談到「目標」的訂定,就要先搞清楚「組織的使命」和「時間的跨度」;考慮勝敗的衡量之前,要先知道「環境的穩定性」和「競爭對手是誰」。

在這篇文章中,先跟大家探討一下「目標」的訂定;至於「績效指標」,就留待下一篇文章再談吧。

組織的使命

要訂定一個組織的「目標」,首先要瞭解「為什麼要成立這個組織」、「這個組織為什麼存在」、「它為誰創造了什麼價值」、以及「解決了什麼問題」。

瞭解了組織的「使命」之後,才能訂定在這個使命的範圍之內,應該專注達到的「目標」,才不會忽視自己的本分工作、專管他人的閒事。

關於「使命與願景」,大部分的教科書所談的,都是從企業的角度來定義使命;針對企業的5類利害關係人(stakeholders;編按:5類包括客戶、股東/投資人、供應商、政府、員工),解釋為何這個企業有存在的價值;而「願景」則是當使命達成時,生動活潑出現在所有員工腦中的景象。

在《程天縱的專業力》一書中,有一篇題為〈以「企業使命」定義自己的成就與目標〉的文章,介紹了訂定「使命」的步驟與方法;歡迎有興趣的讀者點閱深入瞭解。

如果不是一個完整的企業,而是政府機關、公益組織、企業部門、專案小組等等,也可以利用這種方法來訂定「組織的使命」。

由於MBA課程比較專注於企業,在部門或組織方面缺乏可以參考的案例,所以許多主管在實務上撰寫部門使命時,可能會遭遇比較大的困難。

其實簡單的說,部門的使命就是部門的主要職務(responsibilities),可以用「增值流程」(value-adding processes)來表示。

作為一個部門的主管,如果不知道自己部門的主要職務、或是主要增值流程的話,就很難訂定部門的目標。

中央流行疫情指揮中心的案例

那麼回歸疫情的主題,「中央流行疫情指揮中心」的使命是什麼呢?

根據中文維基百科的資料

國家衛生指揮中心中央流行疫情指揮中心(英語:Central Epidemic Command Center,縮寫CECC),簡稱中央流行疫情指揮中心、疫情指揮中心,是中華民國政府因應傳染病大流行而設置之中央層級的任務編組單位,法源依據自《傳染病防治法》第17條第2項,由中央衛生主管機關衛生福利部及其下設的疾病管制署,研判國內、外流行疫情嚴重程度,認有必要時,得提具體防疫動員建議,報請行政院同意成立開設,並指派指揮官。

中央流行疫情指揮中心自2005年迄今已開設9次,包括登革熱、腸病毒、H1N1、H7N9、狂犬病、茲卡病毒與目前的嚴重特殊傳染性肺炎,開設層級1–3級均有開設過。

中央流行疫情指揮中心依據《中央流行疫情指揮中心實施辦法》所負職責如下:

1. 疫情監測資訊之研判、防疫應變政策之制訂及其推動。

2. 防疫應變所需之資源、設備及相關機關(構)人員等之統籌與整合。

3. 防疫應變所需之新聞發布、教育宣導、傳播媒體優先使用、入出國(境)管制、居家檢疫、國際組織聯繫與合作、機場與港口管制、運輸工具徵用、公共環境清消、勞動安全衛生、人畜共通傳染病防治及其他流行疫情防治必要措施。

由以上的資料,可以得到兩個簡單的結論:

  1. 中央流行疫情指揮中心是個「任務型」的編組;根據特定的傳染病在台灣流行傳播而設立,於任務結束時解散。
  2. 其使命就是針對特定的流行傳染病,訂定防治政策和措施。

時間的跨度

對於編制內常態存在的部門,「使命」的時間跨度比較長,「目標」的時間跨度相對比較短;然而即使如此,目標仍然可以依照時間跨度,分為年度、季度、月度等等。

如果是為解決突發的重大問題、或是達成某種重要任務而成立的臨時編組,當問題解決、任務達成時就會結束;那麼「使命」和「目標」之間的時間跨度差距就會很小,甚至可能是一致的。

因此,對於常態編制的部門而言,「使命」就非常重要;而對於任務編組而成立的部門,「目標」就更加重要了。

既然中央流行疫情指揮中心是個「任務編組」的部門,維基百科也提供了「為什麼要成立」、「主要職責是什麼」的資訊,但它的目標始終不明確;每當有媒體記者提問的時候,指揮中心經常以「滾動式的發展與檢討」來回答,並未提供明確的答案。

對於指揮中心的難言之隱,我非常理解、也非常同情。這次的新冠病毒,不同於指揮中心之前八次開設所針對的流行傳染病;而且此次病毒的變異速度非常驚人,即使是台灣醫療界精英專家所組成的團隊,對於這次疫情的破口與發展也還是捉摸不定。

有一篇在網路上流傳的小學生作文是這麼說的:

人會生病,是病毒在攻擊著人體。但說不定地球才是個人;我們只是它身上的病毒,而那些病毒正是地球的抗體。

我非常喜歡這種「另類思考」,因為它說明了人類對地球環境製造的破壞。或許要解決這次的疫情,不能再用對付傳統傳染疾病的方法,也需要「另類思考」。

世界各國的專家們都已經預測、並且提出警告,新冠病毒將會繼續變異,和我們疫苗的開發比速度;而且病毒將會永遠存在,甚至和人類共生,改變人類未來生活的型態。

在這種情況下,「時間跨度」就變成了重要的考慮因素。

過去的傳統流行疾病,通常會在人類的防治之下消失無蹤。例如2003年的SARS,就是一種病毒和人類拼輸贏的「有限賽局」;但新冠病毒卻是一場病毒和人類之間的「無限賽局」。

無限賽局

賽局理論把競爭分成兩種:「有限賽局」和「無限賽局」。有限賽局的目標是打敗對手,成為贏家;而無限賽局的目標並不是輸贏、也沒有時間和規則的限制,目的就是持續對抗、比氣長。

新一代管理大師、也是超人氣演說家的西奈克(Simon Sinek)在他的《無限賽局》(The Infinite Game)一書中提到美國在越戰遇到的困境:美軍想要制敵求勝,但北越軍卻是為存活而戰,各自做了不同的戰略選擇。

美軍雖然打贏了多次戰役,最後卻輸掉了整場戰爭;因為美軍是以「有限賽局」的心態在打越戰,而北越軍卻是以「無限賽局」的心態在打這場戰爭。於是,美軍發現自己陷入泥淖、難以脫身,最終退出越南。

這次新冠肺炎病毒和人類的作戰,就是一場「無限賽局」;但台灣的指揮中心不論組織架構、任務編組、所負職責、防治措施,都仍然是承襲過去「有限賽局」模式,與病毒作戰決勝負。

雖然在指揮中心成立不到四十天,就從三級開設提升到一級開設,而且基於過去防治SARS的經驗,超前部署管制國境,打贏了第一波戰役;當其他國家都處於水深火熱之中的時候,台灣人民仍然享受著正常的生活。

但是,採取「無限賽局」與人類作戰的病毒,還是找到了破口,入侵了台灣;而用「有限賽局」的心態防治新冠病毒的台灣,在快篩普篩、疫苗施打、醫療量能等方面,一旦疫情爆發,自然就處處捉襟見肘了。

疫苗接種分類

走筆至此,或許會有讀者質疑,為何我這樣肯定「指揮中心」是以「有限賽局」的心態,在做新冠病毒疫情防治?有什麼證據嗎?

由於疫苗不足,導致台灣疫苗接種率遠遠落後其他國家,居高不下的死亡率更增加了老百姓的恐慌;因此,指揮中心不得不以職業和族群分類,排定疫苗接種的優先順序。於是我們可以從分類的方法,來看出「指揮中心」的目標。

如果以現行的分類排序(COVID-19疫苗公費接種對象110.6.21版)來看,主要目的是「阻斷病毒傳播鏈」,所以為接觸病毒機會高的人先施打疫苗;目標是「防止病毒擴散、降低確診人數」(第1、2、3、4、5、7類)。

若以染疫後死亡風險高的人群優先施打,這種分類方式的目的就是「重視國人的生命」,目標就是「降低死亡人數和死亡率」(第5的長照對象和洗腎患者、6、8、9、10類)。

其實以上兩種都重要,而且互有影響、互為因果。由於疫苗供不應求,所以才有排序的問題;從分類排序的方式,則可以瞭解到指揮中心的目標還是以「疫情防治」為優先。

這就是「有限賽局」的作戰方式:為了贏得戰役,「犧牲」是不可避免的。

結語

台灣人的警覺心很高,在2020年初疫情從中國大陸武漢爆發時,就已經自動自發地戴口罩勤洗手,對於中央和地方政府的防疫措施也充分配合。

可是在這波疫情爆發以後,指揮中心將疫情防治提升為「三級警戒」,不到兩個月的時間,老百姓的生活、小企業的經營、親友的相聚,都已經受到嚴重的影響。

伴隨著確診人數的增加、死亡率居高不下,從疫苗施打進度落後,到疫苗殘劑的預約人數暴漲,可以感覺到人民的耐心在下降、恐慌在升高。

雖然在野黨歸咎於政府的政策,包含拒絕普篩、疫苗採購不足、對企業和民間捐贈疫苗的態度不積極、醫療設備和量能的不足等等,甚至於嘲諷指揮中心的「超前部署」。但我認為,以上這些都是表面上的問題。

根本的原因,在於沒有「無限賽局」的心態與認識。

只要指揮中心還是一個任務編組的臨時組織,主要目標還是在於防治這波新冠肺炎的病毒,那麼就難怪指揮中心的官員們仍然在打一場「有限賽局」的戰爭;只要疫情壓制下來,對「指揮中心」而言,就圓滿完成任務了。

只有做長期抗戰的準備,才會有我在本系列第一篇文章〈關於疫情升級的一些想法#1:短中長期的規劃〉中建議的策略與目標。

既然「屁股指揮腦袋」是人性的一部分,那麼坐在什麼位置上就會怎麼想,還是無法避免的。

那麼政府就應該考慮抱持「無限賽局」的決心,將新冠病毒的「疫情指揮中心」改制為常設機構開始做起,由專職團隊負責短中長期的規劃與執行。

後記

為因應此波新冠肺炎病毒疫情而成立的「中央流行疫情指揮中心」,在2020年初病毒肆虐全球的時候,靠著「阻隔病毒於國境」的策略,成功的為台灣爭取了一年多的正常生活。

但是狡猾的病毒,靠著快速的變異,增強了傳染力和死亡率,並且找到了破口,迅速侵入並且重創了台灣。

許多國內外專家都認為,造成台灣這次挫敗的主要原因,就是第一波的成功使得台灣過於自信與自大,而沒有好好把握過去一年多的時間,從其他國家失敗的經驗中學習、也沒有長遠的策略,以未雨綢繆的態度佈局未來。

即使有許多專家都建議,台灣要趕快採取快篩、普篩,採購足夠的疫苗,儘速拖打提高疫苗接種率,但是指揮中心仍然「老神在在」,無視高死亡率,專注在防治病毒,防止疫情擴散的措施上。

很明顯的,指揮中心在策略和目標上與專家、國人的期待有落差;我們不能將此落差,簡單歸因到「過去的成功」或是「自信與自大」。

因此,我試圖解析「指揮中心」背後的「權力」來源,和成立的法源依據,以至於其設定的「策略」看短不看長。

收錄在《程天縱的專業力》一書中的〈願景背後的權力該為誰服務?〉一文中提到:

在任何組織裡,策略與願景都是由擁有權力的一小群人來制定的,因此,藏在策略願景背後的就是權力。

至於權力的本質是什麼?文章中也定調說:

權力永遠會為賦予、產生它的組織或團體服務。

中央政務官員是由政府掌權者指派的,他們的權力會為掌權者服務,可以理解;而地方政府的縣市首長,是透過民主選舉而產生的,也可以理解他們的權力比較會為他們的選民服務。而中央與地方疫情指揮中心之間的衝突與矛盾,就因此而產生。

「中央流行疫情指揮中心」是依據「傳染病防治法」第17條,成立的臨時任務編組,主要成員都是由中央部會政務官員,兼職擔任;主要「使命」或「任務」就是針對特定傳染疾病採取防治措施。等到疫情結束後,編組就會解散,成員歸建原單位。

因此,很難責怪「指揮中心」,在策略上「看短不看長」,在心態上是以有限賽局的心態在打這場「戰疫」。

反過來看,新冠肺炎病毒不同於過去的傳染病,是以「無限賽局」的方式與人類作戰,透過不斷的變異和人類開發的疫苗對抗。

對於這種新型態的「戰疫」,我們不能再依靠傳統的作戰方法。我們要有新的立法、新的法源依據、新的組織架構,和「無限賽局」的心態和準備,才能回到正常的生活方式,確保經濟的持續發展。

怎麼做?就從閱讀這篇文章開始吧。

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「中央」的指導方針千萬不要訂得太細,否則只會把自己變成箭靶,也讓各種因為地方因素而產生的困難,變成自己要傷腦筋。這樣不僅有損「中央」威信,也讓原本立意良善的政策反而變得處處考慮不周,甚至把「地方」執行的成敗責任攬到自己身上。

我在整個職業生涯裡,大部分的時間都在負責特定區域;例如中國大陸、亞洲區的總部、以及所有分公司。因此,我必須依照總公司的策略,訂定每個分公司的年度目標,然後定期到每個分公司去視察。

在視察和開會時,每個分公司總經理和旗下團隊,都會跟我報告他們的目標、策略、行動計劃和進度;對於進度落後部分提出的檢討,不外乎「遭遇到某些困難,因此需要總部的資源與支持」。

作為他們的老闆,聽著他們冗長的報告,我經常忍不住接管講台和麥克風,跟他們分享其他分公司的成功案例和經驗,也給他們我自己的經驗和建議。

對於我的成功案例分享和建議,分公司團隊的標準反應就是「各地有各地不同的環境和問題,所以這些分享和建議的內容,大多是不可行的」。

因為我對於當地的環境和困難,瞭解的程度確實沒有他們透徹,因而我的分享和建議老是被團隊否決;所以每次會議之後,我總是有很大的挫折感。

但是,在這些會議和討論之後,我又必須強壓住自己的挫折感,仍然給團隊成員們一些掌聲和鼓勵;畢竟每個分公司的運作和執行,還是要靠當地的經營團隊。

角色錯位

直到有一天我突然醒悟:我是他們的老闆,應該是我坐在台下聽他們報告,然後提出我不滿意的地方、告訴他們我不能接受的做法。

我該做的事情,應該是「拋出問題讓他們去傷腦筋」。

可是,我的做法卻把自己變成「站在台上向屬下報告」,而我的屬下團隊則變成了「坐在台下聽老闆報告」,然後提出問題讓老闆傷腦筋。這不成了角色錯亂嗎?

所以我自己深自檢討,為什麼會造成這種角色錯位的情況、然後讓自己覺得很受挫折?

1. 屬下的原因:

我的分享和建議,確實可能沒有考慮到每個地區的差異,也沒有考慮到同樣的做法在地區差異之下,可行性和有效性也可能不同。

團隊丟給我的困難,如果用負面一點的角度來想,我可以說「成功的人找方法,失敗的人找藉口」,認為他們只不過是為自己的錯誤、以及沒有達標的結果,尋找一些藉口而已。

反過來正面想,因為我確實缺乏對當地的了解,也無法判斷他們提出的困難究竟是藉口、還是真實情況,所以團隊或許可以利用這個機會來教育我,增加我對每個分公司的瞭解。

2. 自己的原因:

我是他們的老闆,這一點是個不必證明的事實;但我急著跳出來分享和建議,讓自己成為箭靶,是否因為我自己內心也有一點「不安全感」、或是「虛榮心」,想要藉著糾正他們的錯誤,來證明我比他們聰明、有經驗,以便對「老闆」這個角色當之無愧?

前幾天看到網路上的這張圖片,充分反映了當時我的心態:我缺乏成年人的自律,喜歡「糾正別人」,尤其是糾正自己的屬下。我真希望在年輕的時候,就能看到這張圖片。


從知道有PDCA這種東西開始,我就一直有一個疑惑:這類「封閉校正」系統的問題,或許有點像是量子物理學上的「測不準原理」;但如果用我的方式說,問題就是可能「迴圈裡有毒」,或者說「靴子裡有蛇」。

所謂PDCA,意思大致上是這樣的:

PDCA(Plan-Do-Check-Act的簡稱)循環式品質管理,針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動,以確保可靠度目標之達成,並進而促使品質持續改善。

總而言之,就是透過「規劃」(P)、「執行」(D)、「查核」(C)、以及「行動」(A)四個步驟的不斷循環,來達成確保工作品質、達成企業目標的結果。


進修當然也是職涯困境的解決之道,而且終究不會是浪費時間;但如果沒有先找到自己的問題或興趣所在、在原本的工作上也沒花心思,所謂「進修」往往只是另一種逃離現實的方式而已。

職涯提問箱#001:想換工作,能力卻不到位,怎麼辦?這篇文章的作者,是我先前在某一家公司的同事,目前從事職涯顧問的工作。

文章的內容,主要是答覆一位網友關於職涯疑惑的提問。網友的問題重點是:

目前的工作是比較基層與勞務型的工作,整理庫存,再填到表格與表單,但公司其他的工作能力我還不會,無法轉換……。

總括來說,引文中給的答案是「透過進修投資自己」,這當然是正確答案;簡單的說,就是提升自己的能力之後,轉職或升遷的機會就自然更多、職涯道路就會更寬廣。

而除此之外,我也想提供一個不同角度的答案、跟自己從前經歷的故事,來當作思考方向。

「我想要什麼」的三個層次

這個不同的思考點,在於職場新手在目前的崗位上,往往「知道自己不想要什麼」(通常就是現在的工作),卻「不知道自己其實要什麼」;而「要什麼」又有三個不同的層次:

  1. 「想要什麼」:每個人都想要相對輕鬆、待遇好、上司下屬不囉唆的工作,或者只是單純的「想離開現狀」。或許也有人想要的是揚名立萬、拯救世界之類的,不過應該還不是這個階段的考量;
  2. 「能做什麼」:或許不是自己最喜歡、條件最好的工作,但至少自己可以勝任、待遇和其他條件也都能接受;
  3. 「做什麼可以做得很出色」:每個人多少都有一些比別人強的長處,而如何找到這些長處、如何開發這些長處、如何讓雇主認知,進而在未來的職涯上過關斬將,成為自己的永久競爭條件,更是必須找到的答案。

如果沒有想清楚這三件事,就貿然跳進「進修」的答案,雖然學習新東西永遠不嫌晚、也不會浪費生命,但對於解決自己的職涯困境而言,除了心安之外,可能還是搔不到癢處。

現職的自我診斷

我們先假設這位網友擔任現職,是因為自己(曾經)有興趣、或是能力和資歷符合這個職位的需求。

於是當他(或是你)對現在的工作有困惑時,或許應該先審視一下自己在這個角色中的狀態,例如:

  1. 已經將整理庫存和表單的工作做到最好,讓自己(至少在公司內)變成這方面無法取代的專家了嗎?
  2. 徹底瞭解這份工作的性質與道理(為什麼表格是這樣設計、為什麼倉庫是這樣擺放?為什麼流程是這樣走?)、並且從中學習到「倉庫管理」這套學問的精髓了嗎?
  3. 是不是有能力將分內的工作內容和流程,透過思考加以改善、或是提高效率呢?或者換個「專業」一點的方式說,做了自己工作的「PDCA」檢討嗎?

或者只是因為發現自己不喜歡、個性不合、或者知道自己就是做不來,也完全沒有興趣去鑽研背後的道理、或是思考如何改進?

如果是也沒關係,人各有志,不能勉強。然而,進修並不是立即的解決方案;因為它不會直接解決你的問題、不會讓你變得喜歡這個工作、也不會讓你第二天就變成業界專家。

所以,接下來有兩條路:

  • 喜歡這個工作:那麼,相信你應該也有興趣用心去實作與思考,對嗎?很多「喜歡這個工作,但就是作不好」的人,往往是卡在這邊:願意做、但是沒有/不想花力氣再往前一步。如果願意的話,現在可以報名去進修了,該上什麼課你知道的。
  • 不喜歡這個工作:回到前面說的,你要先知道自己想做什麼、能做什麼、而且能做得比別人好,然後再繼續下一步。

鑽研本職,就有機會

上面之所以將基層職涯的思考分得這麼細,一來並不是打高空,而是從一開始就瞭解自己的方向、找出自己的優點原本就很重要(雖然未來轉彎的可能性也很高);二來我自己的職場經驗,就提供了一個因為「改進沒有終點」,所以鑽研本職就有機會的案例。

故事是這樣的:

年輕時我在某公司當行銷經理,但因為某些緣故,倉庫也歸我管。因為已經有現成的制度和表單,所以每天就是照著一樣的流程來進出貨,並不覺得有什麼太大的問題。

有一次因為我有新的任務,所以公司開了一個倉管人員的職缺,以便接手這方面的工作;當時來應徵的人之中,有一位37歲、曾經在中國當過廠長的人,因為公司結束營業,所以回台灣找工作;但因為「年紀太大」,所以其他公司都不願意收。

依照一般常識,當時的公司(員工平均年齡27歲)也不會任用像這樣年紀大太多、不同業界出身、又擔任過高級主管的人來「屈就」這個職位;不過在面談之後,我還是錄用了他。

他進來之後,徹底整理了我們原本認為已經無懈可擊的表格、流程、甚至商品入庫之後擺放的順序與堆積方式;不僅讓效率大增、錯誤變少、業務部門出貨更順利,同仁也不必為了盤點、對帳、調整商品的位置而額外加班。

他讓當時的我眼界大開,我也真心稱讚他的功力。而他的回答是這樣的:

這沒什麼。我喜歡這個工作,所以並不覺得「屈就」、也願意不斷用心去思考怎麼改進;而一直改進所累積下來的,就是好的經驗。

只要經驗累積多了,相對簡單的問題大多可以迎刃而解。你現在看到的,其實都是我十年前就想過、也做過的改進。

結語

這段經歷,不僅讓當時身為「上司」的我重新思考如何改進自己、做好分內工作,後來在帶部屬的時候,如果有人抱怨自己做不好,我也會講上面這個故事給他聽,並且問他:「你會這麼覺得,是因為不喜歡、不想思考、還是真的認為自己不行?」

找到原因之後,無論原因是什麼,找方法就比較簡單了。回到原來的結論:進修當然也是解決之道,而且仍然要強調,這不會是浪費時間;但如果沒有先找到自己的問題或興趣所在、在原本的工作上也沒花心思,所謂「進修」往往只是另一種逃離現實的方式而已。

對了,那位「廠長」因為在倉管工作上表現非常出色、也展現了紮實的經驗和管理能力,所以在我離開之後,他就從倉管一躍而上,接任了經理的位子。

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鴻海創辦人郭台銘宣布拿出上百億台幣,購買疫苗捐贈給台灣。本文分享作者過去的親身經驗,談郭先生如何解決「價格問題」與「缺貨問題」,以及對其決策高度、廣度、以及長遠策略眼光的信心。

鴻海創辦人郭台銘先生宣布願意拿出上百億台幣,購買500萬劑疫苗捐贈給台灣;不過郭先生極為低調,對外發言都由永齡基金會執行長劉宥彤小姐出面。

對於這個話題,媒體朋友們當然也非常感興趣;而且郭先生越是沉默低調,媒體就越想瞭解這件事情的進展;當他們從郭先生那邊得不到相關訊息,就會問包括陳時中部長、蘇貞昌院長在內的政府官員。

於是前幾天的媒體上報導了一則新聞,標題是:「郭台銘採購疫苗破局? 蘇貞昌曝3條件:疫苗跟口袋裡的錢不一樣」,內容如下:

國內疫情嚴峻,疫苗短缺仍是國人高度關注議題,對於鴻海創辦人郭台銘擬購買BNT疫苗,行政院長蘇貞昌今(9日)表示,疫苗跟口袋裡的錢不一樣,並透露疫苗能不能進來,有三大要求。

近來不少機構團體有意捐贈疫苗,鴻海及永齡基金會共同規劃採購500萬劑BNT疫苗;國際佛光會也表態欲捐贈政府最多50萬劑嬌生疫苗。

媒體追問蘇貞昌,昨天提到「鴻海創辦人郭台銘手上沒有疫苗現貨,是否代表疫苗採購破局」;對此,蘇貞昌在今天赴立院備詢前受訪時表示:

我們對郭董事長熱心積極非常佩服,但是疫苗和口袋裡的錢不一樣,疫苗能不能進來,第一、要看疫苗生產原廠有沒有貨;第二、他要不要賣;第三、他願不願意賣給郭董。

蘇貞昌也說:

必須要確認這些情況,疫苗進來,政府都會問原廠,同時也會就相關手續進行確認,包括對郭董事長或任何人,他願意有這個心,我們都會幫忙並且查清楚,也都歡迎大家一起來努力。

世界上有沒有「缺貨」的問題?

蘇院長的這段話,讓我想起了自己2007年剛加入鴻海時的故事。

在一次內部會議中,談到某事業群因為關鍵零組件缺貨,導致當季營收下滑。郭先生照例點名參加者回答問題;後來才知道,這些問題都是他經常在會議中強調的重點,有人後來整理成冊,就是眾所皆知的「郭語錄」。

當時他問道:

這世界上有沒有缺貨的問題?

連續點了兩位,連問題都搞不清楚,當然也沒有辦法回答。其實郭先生在會議中問的問題,常常是突如其來的;如果沒有參加過他的會議、或是沒有聽過他的「郭語錄」重點,經常會在被點名後楞在當場,彷彿罰站一樣。

例如有一次,他突然問:

一是什麼?

老鴻海的幹部就會回答:

一是抄!

這個問答出現時,通常是在鴻海要做某件事,但不具備相關技術和經驗的情況。在完整的郭語錄中,答案應該是:

一是抄,二是研究,三是創新,四是發明。

並且最好還要搭配郭先生經常講的「女人新髮型」故事;如果對這個故事有興趣,可以上網去找找「郭語錄」瞭解細節。

回到「這世界上有沒有缺貨的問題」的問答現場。

第三位被點名的,是個老鴻海人;他立刻站起來回答:「報告總裁,這世界上沒有『缺貨』的問題,只有『價格』的問題。」

Bingo,標準答案。於是郭先生開心的叫所有人都坐下;然後開始解釋,對老鴻海人來說,這是個老生常談的題目。但為什麼是「價格」的問題?

我的親身經歷

關於郭先生的解釋,我就不詳細敘述了。因為我在德州儀器(TI)擔任亞洲區總裁的時候,跟郭先生就這個「缺貨」問題親自交手過,所以我的感觸特別深。

故事發生在我加入德州儀器沒幾年,大約是1990年代末期的時候。

半導體公司的產能規劃和晶圓廠的建設,都需要大筆的資金、再加上好幾年的時間;而且因為科技進步非常快,半導體IC的供需很難達到平衡,所以經常會出現某種IC在市場上缺貨的情況。

當缺貨嚴重的時候,德州儀器都會把IC數量的分配(allocation)權力,從產品事業部手上收回,讓美國德州達拉斯總部的執行長親自分配;不管再怎麼大、再怎麼重要、再怎麼高層的客戶,即使親自出馬來說情也都沒用。

當時德州儀器有某一款IC,正面臨全球嚴重缺貨的情況,所以分配權力也就當然回到了總部的執行長手上。

有一天早上,我接到郭先生親自打來的電話,希望我能夠幫忙收集這個缺貨的IC。我跟他解釋了情況:再怎麼大的客戶出面都沒有用;更何況當時鴻海還不算是一家大公司,所以我實在幫不上忙。

但是,郭先生在電話裡面解釋道,他不是要下訂單或是催貨,只是需要一些小數量來應急。

他甚至還為我提供了方法:德州儀器在亞洲(我的主管範圍)有許多大大小小、一級、二級、三級的經銷商、代理商、現貨商;在他們的倉庫和通路上,一定會有一些零星的數量,原本就交不了完整的訂單,也起不了多大的作用。

所以,他希望我透過手下的亞洲業務團隊把話放出去,他願意以兩倍價格、不計數量多寡的條件來掃貨;只要找得到,再少的數量他都要。

這麼一來,就不必經過美國總部來分配了;因為這不算是新訂單,只是找已經下到通路和倉庫裡的零星庫存。

況且,郭先生還願意用兩倍價格為我的經銷商清庫存;這些庫存有點像零碼的衣服鞋子,原本還不太好處理。現在郭先生要掃貨,看來是大家都高興的事,我就答應幫他這個忙,但是無法保證數量。

幾天之內,居然掃到了幾萬顆IC;於是銀貨兩訖,各地經銷商紛紛把貨交到了鴻海。我算個人幫了郭先生這個忙,過陣子就把這事情給忘了。

沒想到事隔兩個星期之後,我接到總部執行長、也就是我直屬老闆的電話,為了幫鴻海找這款缺貨IC的事情,將我訓斥了一頓。

背後的故事

原來故事是這樣的:當時鴻海處心積慮想爭取Apple桌上型電腦的代工訂單,因此在當時負責供應鏈的Tim Cook(編按:Apple現任執行長)身上,下了很多功夫。

當時Apple電腦的代工組裝,是由偉創力(Flextronics)在新加坡的工廠負責;雙方多年的配合都很好,所以鴻海想要取代偉創力,總是缺乏臨門一腳。

而TI的這款IC缺貨,為鴻海創造了一個很好的機會:因為,不管是偉創力的執行長或Apple的Tim Cook親自出面,去跟TI的執行長談都沒有用。

於是Tim Cook給郭先生打了一通電話:「你經常說,你跟TI的亞洲區總裁關係非常好,那麼你證明給我看,能不能幫Apple拿到這顆IC,否則我們的電腦出不了貨。」

於是,就發生了我幫郭先生掃貨的這段故事。TI總部的執行長當然很不高興,因為他告訴偉創力和Apple,沒有多餘的貨可以給他們。

結果,我居然在他完全不知情的情況下,找到幾萬顆IC、並且以兩倍價格出貨給鴻海;然後鴻海再以賠錢的原價,賣給最大的競爭對手偉創力,解決了Apple的問題。這件事情,為往後鴻海贏得許多Apple訂單埋下了伏筆。

是缺貨?還是價格?還是策略?

雖然我被老闆訓斥了一頓,但還是不得不由衷的佩服郭先生。他是個偉大的創業者,他的決策具有高度和廣度、也有長遠的策略眼光。

他不會糾結在「面子」上,所以會去幫助自己的競爭對手;他也不會計較一時的「虧損」,目標是解決客戶的問題,進而贏得客戶的信任與尊敬。

在電子代工產業中,鴻海與偉創力前後競爭超過十年;而鴻海也終於在2005年超越偉創力,成為全球第一大的電子專業代工製造廠商。還有些精彩的故事,都收錄在《程天縱的經營學》一書中,有興趣的請參考〈電子代工產業的世代交替〉這篇文章。

如果只看到郭語錄中的「世界上沒有『缺貨』的問題,只有『價格』的問題」這句話,一定會有很多人不同意。

因為金錢不是一切;能用錢解決的問題,都是小問題。這世界上有很多東西,是金錢買不到的、是金錢取代不了的,這些我都同意。

如果我們把討論範圍,縮小到「企業經營」、「供應鏈管理」的缺貨問題,那麼這句話就有可能成立,但是又太簡單化了。

在TI的缺貨故事裡,僅僅是一個「價格」,就解決了Apple「缺貨」的問題嗎?背後有多少的精心策劃?

結語

在台灣疫情嚴峻的今天,郭台銘先生願意花費百億來捐贈500萬劑疫苗,我由衷的敬佩。

他的夫人曾馨瑩也透露,最近她每天看著先生郭台銘及團隊為了疫苗的事情,忙著開會討論;不管是文件內容、藥商、冷鏈物流、原廠疫苗接洽等,郭先生都親力親為,連夢話都是關於買疫苗的事。

蘇貞昌院長說的也沒有錯:「疫苗和口袋裡的錢不一樣,疫苗能不能進來,第一、要看疫苗生產原廠有沒有貨;第二、他要不要賣;第三、他願不願意賣給郭董。」

這次郭先生捐贈疫苗的事,讓我又想起二十幾年前TI缺貨的事,兩者是否有點相同的影子?

但是,疫苗的採購遠比IC的採購要來得複雜多了,因為中間牽扯到太多政治問題。

要在這個全球搶購的時候為台灣買到疫苗,確實不是只有錢就可以解決的;就好像TI的IC缺貨,也不僅僅是價格的問題而已。

疫苗原廠一定有貨,也一定會賣出來;至於會不會賣給郭先生……,有了之前的經驗,我對郭先生有信心,我相信他會找到方法的。

原載於《吐納商業評論》電子報。如果您喜歡我們的文章,也歡迎透過email訂閱

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